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Que el proyecto termine resolviendo el problema por el que se aprobó
Usted tiene que decidir sobre un sistema y no es técnico. O tiene un proyecto en marcha que no avanza como esperaba, y las explicaciones que recibe no terminan de alcanzarle. Para eso trabajamos en dos frentes: consultoría y diagnóstico, y dirección de proyectos.
Por qué los proyectos se tuercen
Casi nunca es por falta de capacidad técnica. Los equipos suelen saber construir lo que se les pide. El problema aparece antes: en lo que se pidió.
Supongamos que un usuario tiene un problema y pide que le fabriquen un tanque de guerra. Se construye el tanque, y el usuario queda conforme: le dispara a una pared para abrir el hueco donde necesitaba colocar una puerta.
El proyecto se da por cumplido. Pero costó una fortuna, llevó meses, y el pedido nunca fue el correcto.
Quien pide no tiene por qué saber cuál es la herramienta adecuada: no es su oficio. Su trabajo es plantear bien el problema. Elegir la herramienta es el nuestro. Cuando esa conversación no ocurre —o se despacha en veinte minutos— el proyecto nace con un error que después cuesta meses y presupuesto corregir.
Por eso nuestro trabajo no empieza por el pedido. Empieza por entender qué problema hay detrás.
Cómo trabajamos
Primero su problema, después su pedido
La primera conversación es con usted, o con quien haya originado el requerimiento. Y no la damos por terminada hasta comprender a fondo el problema y sus consecuencias: qué quiere lograr, por qué, qué espera como resultado, en qué plazo.
Si algo no queda claro, lo volvemos a preguntar. Preguntar de nuevo no es una pérdida de tiempo: es la parte más barata del proyecto.
Escuchamos a los tres lados
Quien pide, quienes construyen y quienes van a usar el sistema rara vez ven lo mismo. Con los equipos técnicos revisamos cómo encararon el trabajo, por qué eligieron ese camino y con qué dificultades se toparon, incluyendo si cuentan con las herramientas, el presupuesto y la formación que el trabajo exige.
Y cuando quien pide no es quien va a usar el sistema, sumamos una conversación con los usuarios finales. Ahí la pregunta no es qué necesitan, sino si van a poder usar lo que se va a construir. Muchos sistemas correctos terminan sin usarse porque nadie hizo esa pregunta a tiempo.
Dirigimos explicando
Cada decisión se le explica al equipo: qué se decidió y por qué. Las opiniones en contrario se escuchan y se discuten en conjunto. La decisión final la toma quien dirige, y también se explica.
Y si alguien propone algo mejor, el que cambia de camino es quien dirige. Una posición no se defiende por ser propia.
Miramos al equipo, no sólo al cronograma
Un proyecto rara vez avisa que se está torciendo con un número. Las primeras señales son otras: los objetivos empiezan a moverse, o el equipo deja de comunicarse, de colaborar, de comprometerse. La causa más frecuente de que un proyecto se desvíe no es técnica: es que la gente dejó de trabajar como un verdadero equipo.
Por eso el seguimiento no se hace sólo sobre el plan. Se hace estando con el equipo, trabajando a la par, y conversando en privado con cada uno cuando algo no funciona. Casi siempre alcanza con una simple conversación, si se detecta a tiempo.
No avanzamos sin poder volver atrás
El error más caro que suele repetirse en los proyectos de software no es equivocarse: es dar por hecho que algo funciona sin haberlo probado lo suficiente, o avanzar sobre ello sin haberse asegurado antes de que pueda revertirse si falla.
No dejarse llevar por las presiones. Antes de cada paso importante, dos preguntas: ¿está probado? y ¿cómo revertimos si algo no sale como esperábamos? Estas y otras buenas prácticas se le transmiten al equipo hasta que dejan de hacer falta: ya las toma como propias.
Consultoría y diagnóstico
Puede contratarse solo. Si usted tiene un proyecto que no avanza como esperaba —o uno que todavía no arrancó y quiere saber si el camino elegido es el correcto— puede pedirnos únicamente que lo miremos y le digamos qué está pasando, sin compromiso de dirigirlo después.
El trabajo se llama relevamiento y diagnóstico, se desarrolla en un plazo promedio de dos semanas y concluye con la presentación de un informe gerencial donde detallamos nuestras conclusiones.
Qué va a encontrar en ese informe
- Qué encontramos y a quiénes entrevistamos.
- El diagnóstico de la situación presente.
- Los problemas detectados y sus causas.
- Un plan de acción consensuado previamente con todas las partes involucradas, no un dictamen redactado desde afuera.
- El cronograma de tareas con prioridad, duración, dependencias, recursos necesarios y qué puede hacerse en paralelo.
Dirección de proyectos
Conducimos su proyecto de software de principio a fin: planificación, coordinación entre usted y los equipos de desarrollo, control de avance y puesta en producción. El trabajo real no es arrancar un proyecto, sino sostenerlo durante años sin que se desvíe del objetivo por el que se aprobó.
Cómo va a seguir el avance
- Reuniones de seguimiento semanales con usted o con quien designe como su representante.
- Informe mensual con el avance contra lo planificado, riesgos, desvíos, uso del presupuesto y próximos pasos.
- Informe final que compara los resultados obtenidos contra los objetivos originales del pedido.
- Actas de las reuniones de trabajo del proyecto.
Trabajamos habitualmente con MS Project, y nos adaptamos a la herramienta que usted prefiera o que su organización ya tenga establecida.
Qué recibe usted
En una consultoría
- Informe gerencial de relevamiento y diagnóstico.
- Plan de acción con cronograma.
- Revisión a los tres meses.
En una dirección de proyectos
- Reuniones de seguimiento semanales.
- Informe mensual de avance.
- Actas de las reuniones del proyecto.
- Informe final contra los objetivos originales.
- Documentación del proyecto.
Cómo sabemos si sirvió
Un proyecto salió bien cuando usted está conforme y el resultado da solución al problema original. No cuando se cumplió el cronograma: el cronograma es un medio, no el objetivo.
Una consultoría salió bien cuando usted acepta el diagnóstico y decide aplicar las recomendaciones. Si después nos contrata para aplicarlas, bienvenido; si las aplica otro, la consultoría fue igual de exitosa. El diagnóstico no es una excusa para venderle el proyecto.
Y un dato más medible:
de los proyectos que hemos dirigido terminaron según lo planificado inicialmente. El resto no fracasó: se desvió en tiempo o en presupuesto respecto de lo previsto, a veces por causas externas al proyecto. Cuando la planificación inicial no contempla un margen para imprevistos, cualquier cosa que ocurra afuera se termina pagando adentro.
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